Composantes clés du coaching dans le cadre d’un système de soutien à plusieurs niveaux

Le coaching peut jouer un rôle clé lorsqu’il est intégré au cadre d’un système de soutien à plusieurs niveaux ou réponse à l’intervention. Nous allons analyser son importance dans le cadre de la gestion des comportements tel que développé par Jennifer Freeman et ses collaborateurs (2016).

(Photographie : K.S. Janes)

Création du cadre d’un système de soutien à plusieurs niveaux

Dans la logique de mise en œuvre du cadre d’un système de soutien à plusieurs niveaux, les équipes responsables doivent s’engager dans les activités suivantes lorsqu’elles en coordonnent la mise en œuvre : 

• Assurer l’obtention de ressources.
• Promouvoir la visibilité et la diffusion du dispositif.
• Assurer le soutien de la hiérarchie et des lieux de pouvoir.
• Aligner les politiques et les systèmes.
• Soutenir la préparation du personnel.

Le cadre d’un système de soutien à plusieurs niveaux repose sur différents processus imbriqués :

• La détermination d’objectifs spécifiques
• Une récolte et une analyse de données afférentes
• Un développement professionnel lié à l’apprentissage de pratiques et de stratégies.
• L’élaboration d’un système à trois niveaux

Ce cadre peut être appliqué au niveau des élèves, des enseignants, d’une école, d’un groupement d’écoles ou d’un système éducatif.

Le développement professionnel traditionnel par des interventions uniques sous forme d’une ou deux journées ne suffit pas. Un développement professionnel efficace comprend une formation explicite qui intègre la modélisation de la compétence, la pratique délibérée, le coaching et le retour d’information sur les performances.

Intégrer le coaching dans le cadre d’un système de soutien à plusieurs niveaux

Lors d’une mise en œuvre d’un tel cadre, l’équipe responsable doit se charger :

• De coordonner le développement professionnel.
• D’assurer un service de coaching et une assistance technique.
• D’organiser une évaluation et un retour d’information sur les performances
• De développer une expertise locale en matière de compétences souhaitées.

L’équipe responsable va mobiliser une variété de sources de données. Ce seront, par exemple, le dépistage universel, les données scolaires, les rapports de comportement et d’autres données existantes, ainsi que les perceptions du personnel, des élèves et des parents. L’objectif est de déterminer le niveau d’efficacité de l’intervention. Les activités de coaching seront façonnées en fonction de ces besoins.

Le coaching est utilisé comme principal outil ou moteur pour soutenir le développement professionnel des adultes, en particulier le transfert des compétences du contexte de formation aux contextes appliqués. Le coaching joue un rôle important en comblant l’écart entre la formation et la mise en œuvre précise d’une nouvelle compétence.

Les coaches vont veiller à ce que les nouvelles compétences soient suffisamment enseignées, modélisées, incitées et renforcées dans le contexte où le personnel doit les utiliser.

Les équipes responsables utilisent le coaching pour soutenir le développement des capacités internes tout en assurant la fidélité de la mise en œuvre. Le coaching peut faciliter la progression de l’apprenant vers des phases d’apprentissage plus avancées (c’est-à-dire la fluidité, le maintien, la généralisation, l’adaptation) et promouvoir la fidélité de la mise en œuvre. 

Le coaching est également nécessaire pour soutenir la prise de décision basée sur les données et l’amélioration de la mise en œuvre. Par exemple, le coaching permet aux équipes de direction de déterminer si une compétence ou une pratique nouvellement mise en œuvre doit être réformée, abandonnée, adaptée ou combinée avec autre chose.

Un leadership efficace et lié à tous les niveaux est la clé du succès de tout changement systémique. Le coaching est une responsabilité essentielle pour guider les processus de mise en œuvre et soutenir les équipes de leadership sur place.

Le rôle pivot du coaching pédagogique dans le cadre d’un système de soutien à plusieurs niveaux

Comme l’explique Fullan et Knight (2011), l’amélioration des écoles échouera si le travail des coaches reste au niveau individuel. Les coaches sont des agents de changement à la fois au niveau de l’enseignement et au niveau du changement organisationnel et systémique. 

Il est important de redéfinir leur rôle comme faisant partie intégrante de l’amélioration de l’ensemble du système. 

Les composantes essentielles du coaching dans le cadre d’un système de soutien à plusieurs niveaux sont axées sur l’amélioration de l’efficacité du développement professionnel. Elles comprennent l’enseignement, la modélisation, l’incitation et le renforcement des systèmes, des pratiques et de la collecte de données nécessaires pour atteindre les objectifs définis par les équipes.

Par exemple, dans le cadre du soutien au comportement positif, les coaches peuvent 

• Apporter un soutien au démarrage de l’équipe :
• Faciliter les réunions d’équipe
• Enseigner et modéliser les rôles au sein de la réunion d’équipe (par exemple, la prise de notes, la gestion du temps). 
• Élaborer l’ordre du jour de la réunion d’équipe. 
• S’assurer que l’équipe est pleinement représentative du personnel de l’école et de la communauté.
• Promouvoir et contrôler la fidélité de la mise en œuvre :
• Administrer une ou plusieurs mesures de fidélité de la mise en œuvre dans l’école. 
• Soutenir l’interprétation des résultats de la mesure de fidélité et guider le plan d’action de l’équipe. 
• Développer des soutiens, si nécessaire, pour améliorer la fidélité de la mise en œuvre. 
• Favoriser la durabilité de la mise en œuvre et la responsabilisation de l’équipe :
• S’assurer que l’équipe élabore un plan d’action détaillé. 
• Établir un plan pour faire face au roulement du personnel ou des représentants de la direction au sein de l’équipe. 
• Utiliser un modèle de co-coaching et encourager les membres de l’équipe à alterner les rôles et les responsabilités.
• Délivrer une assistance technique et s’engager dans la résolution de problèmes :
• Soutenir l’équipe dans la définition précise des problèmes et la sélection de pratiques fondées sur des preuves pour répondre aux besoins établis.
• Fournir des ressources liées à la collecte, l’interprétation, le partage et la diffusion des données. 
• Fournir des incitations et des renforcements aux membres de l’équipe pour les éléments du plan d’action 
• Fournir des rappels ou des offres de soutien pour l’achèvement des éléments du plan d’action avant la date d’achèvement prévue. 
• Fournir un renforcement significatif après l’achèvement des éléments du plan d’action. 
• Améliorer les relations publiques et la communication sur le projet :
• Communiquer les actions et les résultats de l’équipe à toutes les parties prenantes.
• Solliciter les commentaires de toutes les parties prenantes sur les pratiques et les interventions mises en œuvre par l’équipe. 
• Assurer des contacts vers des soutiens extérieurs :
• Participer à un réseau de coaches afin d’apprendre des autres.
• Assister à des conférences afin de se familiariser avec les ressources extérieures et les nouveaux développements.
• Partager une expertise sur le contenu 

Massar et Horner (2016) ont observé quels moteurs de mise en œuvre les coaches utilisaient dans les écoles qui soutenaient leur utilisation de pratiques fondées sur des preuves. Plus précisément, ils ont identifié quatre fonctions principales : 

1. L’incitation : promouvoir l’utilisation des compétences dans le contexte naturel.
2. Le renforcement de la fluidité : s’entraîner pour la précision et la rapidité.
3. La rétroaction sur la performance : rétroaction positive et corrective. 
4. L’adaptation : modification des compétences par rapport aux caractéristiques du contexte de mise en œuvre local.

Sélectionner des coaches dans le cadre d’un système de soutien à plusieurs niveaux

Le coaching dans le cadre d’un système de soutien à plusieurs niveaux requiert une solide connaissance de base du sujet. De même, il faut d’excellentes compétences en communication et une capacité à guider les individus et les équipes dans un processus de prise de décision (Lewis & Newcomer, 2002). 

Bien que les coaches soient des leaders dans l’effort de réforme scolaire, leur rôle auprès des enseignants et des équipes est non évaluatif (Neufeld et Roper, 2003). 

Voici cinq lignes directrices pour améliorer l’efficacité des soutiens de coaching dans le cadre d’un système de soutien à plusieurs niveaux (OSEP Technical Assistance Center on Positive Behavioral Interventions and Supports, 2015) : 

1. Les fonctions ou les composantes du coaching doivent être intégrées aux rôles du personnel existant afin que la capacité interne soit établie et qu’un alignement solide soit développé du réseau à l’école et à la classe. 
2. Pour garantir que les ressources et le temps adéquats sont disponibles pour le coaching, l’approbation et le soutien de la direction d’une école ou de responsables du réseau d’écoles doivent être formellement engagés. 
3. Un réseau de coaching doit être établi pour faciliter l’alignement des activités de mise en œuvre au sein des écoles et des groupements d’écoles et entre eux. L’enjeu est de permettre la diffusion des stratégies, des résultats et des ressources. 
4. Les efforts d’accompagnement doivent viser principalement à améliorer l’efficacité de l’équipe responsable de la mise en œuvre. Elle est ensuite chargée de soutenir le personnel. 
5. Les personnes ayant des fonctions de coaching devraient être incluses et participer à la formation de l’équipe et devraient avoir une expérience de mise en œuvre et une capacité comportementale. 

Ces lignes directrices mettent l’accent sur les composantes importantes de l’encadrement : enseignement, incitation, modélisation et renforcement. Celles-ci sont liées à un encadrement efficace dans le contexte de la mise en œuvre dans le cadre d’un système de soutien à plusieurs niveaux.

Mis à jour le 08/04/2025

Bibliographie

Jennifer Freeman, George Sugai, Brandi Simonsen & Susannah Everett (2016): MTSS Coaching: Bridging Knowing to Doing, Theory Into Practice, DOI: 10.1080/00405841.2016.1241946

Fullan, Michael G. and Jim Knight. “Coaches as System Leaders.” Educational Leadership 69 (2011): 50-53.

Massar, M. M., & Horner, R. H. (2016). Descriptive analysis of mechanisms affecting coaching in implementation of evidence-based practices. Final report for Wing Institute. Oakland, CA.

Lewis, T., & Newcomer, L. (2002). Examining the Efficacy of School-Based Consultation: Recommendations for Improving Outcomes. Child & Family Behavior Therapy, 24, 165-81.

Neufeld, B., & Roper, D. (2003). Coaching : A strategy for developing instructional capacity. Education Matters. Retrieved from http://www.annenberginstitute.org/pdf/Coaching.pdf Nov 11, 2010.

OSEP Technical Assistance Center on Positive Behavioral Interventions and Supports (2015). Positive Behavioral Interventions and Supports (PBIS) Implementation Blueprint: Part 1 — Foundations and Supporting Information. Eugene, OR: University of Oregon.