Stratégies de prise de décision dans le cadre du pilotage de l’amélioration

Dans le cadre du pacte pour un enseignement d’excellence en FW-B, les écoles gagnent en responsabilité face à leurs performances sur différents critères.

(Photographie : TJ Proechel)

Cette responsabilisation se traduit en un processus (le plan de pilotage) qui aboutit à une contractualisation (le contrat d’objectifs). Il y a une négociation des objectifs spécifiques en fonction de la réalité de l’école, suivie de la mise en œuvre, en toute autonomie, des objectifs fixés. Le cycle se conclut par un contrôle de l’atteinte des objectifs.

La mise en œuvre d’actions en école passe par le pilotage du changement qui consiste à choisir des interventions et à les mettre en œuvre. Un facteur de réussite est l’adhésion du personnel. La manière de prendre des décisions que nous explorons dans cet article, dans le cadre de la mise en œuvre du SCP (soutien au comportement positif), peut y contribuer.

La nécessité d’une approche efficace de la prise de décision

Régulièrement, au fur et à mesure que le projet de mise en œuvre du SCP progresse, des décisions régulières doivent être prises par l’équipe. De même, des décisions plus importantes doivent être soumises à l’ensemble du personnel. Elles concernent l’élaboration et la mise en œuvre de nouvelles approches. 

Sans processus et sans outils efficaces pour prendre ces décisions, nous risquons de nous enliser dans l’indécision ou dans des discussions prolongées, voire nourrir la division et perdre l’adhésion de multiples membres du personnel.

Un élément essentiel du processus de prise de décision est qu’il doit permettre à la direction ou à un expert extérieur désigné de valider ou non la proposition en attirant l’attention sur des difficultés potentielles.

De même, dans tous les cas, il faut parfois prendre le temps de recueillir les commentaires de toutes les personnes concernées, de dissiper l’incompréhension ou de comprendre les craintes et les attentes. Nous devons tâcher de n’oublier personne dans ce processus. La démarche de prise de décision réponse souvent sur une bonne communication à toutes les étapes du processus.

Nous devons déterminer ce sur quoi va porter la décision. Nous devons déterminer qui doit décider. Finalement, nous devons établir comment décider. Nous allons maintenant décrire différentes approches courantes pour prendre des décisions en fonction du contexte.

Le mode participatif et représentatif de la prise de décision

Une décision prise directement par l’équipe SCP peut être appropriée lorsque la représentation de l’école est nécessaire, mais que le fait d’impliquer l’ensemble du personnel n’est pas pratique ni réellement pertinent. Cela risque d’être perçu comme peu utile et de se traduire par une perte de temps.

Cela ne veut pas dire que les membres de l’équipe SCP prennent la décision pour eux-mêmes. Ils agissent dans leur rôle de personne impliquée et de représentants du personnel. De cette manière, ils considèrent et prennent en compte l’apport de l’ensemble de l’équipe ou du personnel.

La démarche est efficace dans la mesure où elle ne mobilise pas l’ensemble de l’équipe ou du personnel, mais offre tout de même l’avantage de leur contribution.

Le personnel a le sentiment d’avoir été entendu dans la mesure où il se reconnait dans ses représentants et que ceux-ci s’informent auprès d’eux. La démarche est généralement considérée comme acceptable par beaucoup.

Des techniques pour établir un consensus

Dans ce mode de fonctionnement, l’opinion ou position de chacun est entendue dans l’établissement de la décision, ce qui permet de bénéficier de l’apport de toutes les perspectives. 

Lorsque tous les membres doivent être prêts à soutenir la décision, cela permet généralement :

• D’assurer une plus grande adhésion à la décision.
• D’augmenter la probabilité d’une mise en œuvre réussie. 

Une fois qu’une décision a été prise par consensus, elle peut souvent être mise en œuvre plus rapidement qu’une décision unilatérale transmise.

La démarche peut prendre du temps et être difficile à réaliser. Elle peut mener à des litiges si une minorité est autorisée à bloquer l’accord ou si le consensus amène à vider le projet de sa substance par l’introduction d’exceptions ou d’adaptations.

Toutefois, nous pouvons prendre le temps d’impliquer l’ensemble du personnel lorsque la question porte sur un élément précis. C’est particulièrement utile lorsque la décision porte sur quelque chose que tout le monde doit connaître et utiliser, ou qui nécessite le soutien de chacun pour être mené à bien. 

Le consensus est souvent essentiel lorsqu’il s’agit de décider de nouvelles procédures ou approches universelles à mettre en œuvre couramment par tous. 

Établir un consensus en structurant la discussion est un challenge qui nécessite une méthode. Il est utile de disposer d’une méthode permettant au personnel d’indiquer sa position après la discussion et les adaptations.

Typiquement, lors d’une réunion du personnel, un sujet sur lequel une décision doit être prise est introduit. Une fois qu’un groupe s’avance clairement dans la discussion, l’animateur demande au personnel d’indiquer visiblement ce qu’il ressent. 

Voici trois méthodes pour chercher à établir un consensus :

1. Le poing sur cinq :
• Les participants sont invités à lever la main et à indiquer leur niveau de soutien à décisions. Pour cela, ils utilisent leur poing en fermant un certain nombre de doigts : 
• 5 doigts fermés : C’est une excellente idée, je serai pleinement impliqué dans la mise en œuvre et un meneur.
• 4 doigts : J’apporte un soutien solide, je vais œuvrer à la mise en œuvre.
• 3 doigts : Je suis neutre, je ne suis pas totalement d’accord, mais c’est un plan raisonnable et je le soutiendrai.
• 2 doigts : Je donne un soutien minimal, même si je ne suis pas entièrement d’accord. Quelques changements mineurs pourraient améliorer mon adhésion.
• 1 doigt : Je ne suis pas d’accord. Je ne soutiens pas l’idée, mais je ne la saboterai pas. Je suggérerai des changements qui devraient être apportés. 
• Le poing fermé : Je signifie mon absence de soutien. Je suis contre la mise en œuvre de ce plan et je le saboterai. J’estime que ce n’est pas une bonne idée. 
• Lorsque toutes les mains révèlent de deux à cinq doigts, il y a consensus et nous sommes prêts à aller de l’avant. Nous pouvons interroger les personnes qui lèvent deux doigts pour les dernières retouches ou précisions. 
• Toute personne relevant un seul doigt ou son poing fermé doit être invitée à dire ce à quoi elle s’oppose et quels changements sont nécessaires pour qu’elle puisse apporter son soutien. Nous pouvons également demander aux personnes qui n’apportent pas leur soutien de se joindre au groupe de travail pour chercher des solutions et présenter ensuite une proposition révisée au groupe. 
2. Les cartes de couleur : 
• Chaque participant reçoit un jeu de cartes de couleur — verte, jaune et rouge. Les cartes peuvent être soulevées au moment de la détermination du consensus : 
• Vert : C’est un excellent plan, je donne mon plein accord.
• Jaune : J’ai quelques réserves, mais je consens.
• Rouge : Je suis en opposition ou j’ai des objections à soumettre, je ne consens pas. 
• Lorsqu’un membre utilise un carton rouge, il prend également la responsabilité d’aider à trouver une solution.
3. Les pouces :
• Un autre signal est celui où : 
• Pouces vers le haut : Je suis d’accord.
• Pouces vers le côté : J’ai quelques inquiétudes, mais je soutiendrai le plan.
• Pouces vers le bas : Je ne suis pas d’accord et je ne soutiendrai pas le plan. 
• Avec seulement trois positions, comme les cartes de couleur, ce signal est plus utile pour un sondage instantané ou pour obtenir une lecture rapide du sentiment d’un groupe. 
• Une version légèrement plus détaillée du signal du pouce comprend une fourchette de 5 points : 
• Pouce levé : Je suis tout à fait d’accord, je donne mon soutien total.
• Paume levée : Je suis plutôt d’accord, j’accorde mon soutien.
• Pouce latéral : J’hésite ou j’éprouve des sentiments partagés sur la proposition. J’accorde mon soutien sous réserve de changements mineurs ou d’introduction de nuances.
• Paume baissée : Je suis plutôt en désaccord avec ce plan, je ne le soutiendrai pas, mais je ne le saboterai pas.
• Pouce baissé : Je suis fortement en désaccord, je ne soutiendrai pas du tout ce plan et j’agirai même contre. 

Quelle que soit la stratégie de consensus que nous utilisons, lorsque, après un long dialogue, une minorité non négligeable continue à s’opposer, le comité SCP peut avoir besoin de passer à un consensus approximatif. La question de l’accord est laissée à une personne d’autorité, c’est-à-dire à la direction. 

Si le consensus approximatif est utilisé et qu’une décision d’aller de l’avant est prise, les nouvelles approches validées peuvent éventuellement être mises en œuvre à titre d’essai. Elles peuvent donner lieu à un projet pilote avec un examen prévu de leur fonctionnement par tous à un moment ultérieur déterminé. 

En cas de division profonde ou qui s’accentue, une école a intérêt à revoir la mission, la vision, les principes directeurs ou les croyances liés au projet. Il y a une priorité à favoriser l’harmonie générale avant de passer à la prise de décisions par consensus. 

Les directions d’école efficaces saisissent toute l’importance de s’efforcer de parvenir à un consensus. Elles comprennent également que toutes les décisions ne doivent ou ne pourront pas être prises par l’ensemble du groupe ou en utilisant des stratégies de consensus. 

Dans ce cas, un vote à la majorité ou une décision unilatérale aura lieu. 

Lorsque le groupe se retrouve dans une situation de blocage, le consensus peut ne pas être la stratégie la plus efficace ou la plus efficiente. Un groupe plus restreint peut alors être chargé de rapporter les suggestions à tous. Nous retrouvons alors une prise de décision en mode participative ou représentative. 

Quand le consensus ne s'établit pas

Le vote à la majorité

Dans ce cas, la décision est déterminée par un vote majoritaire. L’approche est familière et rapide. Elle est considérée comme juste ou démocratique par certains.

Le risque est que la démarche induise une compétition plus qu’une coopération entre idées divergentes, car elle peut ignorer la possibilité de compromis.

Elle peut réduire l’engagement des individus opposés à la proposition majoritaire et créer chez eux une moindre volonté d’agir en fonction de la décision.

La décision unilatérale

Il y a des décisions techniques pour lesquelles il n’est tout simplement pas logique d’impliquer tout le monde. L’identification d’une personne de référence peut être très appropriée lorsque cette personne a beaucoup de connaissances ou d’autorité en la matière. 

Une personne ou un groupe est alors habilité à prendre une décision sans consulter les autres. La démarche est rapide. 

Cependant, le décideur est susceptible d’abuser de son autorité et peut négliger certaines perspectives.

Si ce mode de décision est trop utilisé, il peut être démoralisant pour le groupe.

Mis à jour le 17/07/2023

Bibliographie

Missouri Schoolwide Positive Behavior Support, Tier 1, Team Workbook, 2018–2019