La mise en œuvre concrète et complète d’une amélioration (nouveau programme ou nouvelle pratique) et son intégration constituent une dernière phase de vulnérabilité pour tout le processus de pilotage.
La difficulté inhérente à tout changement
Comme lorsque nous essayons quelque chose de nouveau, qu’il s’agisse d’apprendre à conduire ou à jouer d’un instrument, il faut s’attendre à ce que ce soit difficile et parfois complexe au début. Il s’agit de tenir bon.
Pour commencer, même des enseignants et des membres de la direction expérimentés peuvent se sentir mal à l’aise ou déboussolés au moment d’apprendre de nouveaux comportements et de mettre en place de nouvelles structures. Une difficulté vient du fait d’abandonner leurs anciennes habitudes qui étaient source de confort. Cela peut créer un sentiment de malaise ou d’incompétence susceptible de faire dérailler l’effort de mise en œuvre.
Lors de la mise en œuvre à proprement parler, nous devons. :
- Soutenir et motiver le personnel
- Surveiller et identifier les progrès
- Identifier et résoudre les problèmes
- Adapter les stratégies.
Ces processus imposent de recueillir des données sur la mise en œuvre pendant l’application de la nouvelle approche et d’utiliser ces informations pour améliorer son utilisation au fil du temps.
Lorsque la prestation est conçue comme un processus d’apprentissage, le suivi de la mise en œuvre devient un outil essentiel pour identifier les obstacles et les facteurs favorables à la mise en œuvre et agir en conséquence.
Un leadership souple et motivant pendant les premières phases de la mise en œuvre
La période initiale d’application d’une nouvelle approche est souvent difficile, car le personnel doit s’habituer à de nouvelles méthodes de travail.
Un rôle clé pour les dirigeants pendant cette période est donc de gérer les attentes et d’encourager l’adhésion jusqu’à ce que des signes positifs de changement apparaissent.
Il est important pour la direction :
- De disposer de mesures de mise en œuvre claires et réalisables à court terme
- De pouvoir saisir la réalité de ces changements
- De mettre en évidence les premiers signes de réussite.
Des obstacles et des défis apparaissent presque inévitablement au fur et à mesure que l’école avance dans le processus de mise en œuvre.
Certains défis seront de nature plus technique :
- Des enseignants qualifiés et expérimentés peuvent quitter l’établissement, ce qui signifie qu’il faut former et accompagner leurs remplaçants.
- Une école peut identifier un manque de compétences et avoir besoin de développer un nouveau volet de formation ou faire appel à une expertise extérieure.
De tels défis peuvent être relevés en utilisant les processus organisationnels et les structures qui existent déjà dans une école, comme les ressources humaines, les groupes de travail, le développement professionnel et l’aménagement du temps.
D’autres défis de mise en œuvre peuvent être plus inhabituels. Par exemple, une nouvelle pratique peut nécessiter que les enseignants aillent s’observer mutuellement et collaborent de manière approfondie. Ce mode de fonctionnement peut susciter des inquiétudes au sein d’un personnel habitué à un travail individuel et à une large liberté pédagogique.
Ces problèmes sont rarement résolus par des solutions toutes faites et routinières, et exigent un style de leadership plus adaptatif. Ils demandent un dialogue, la participation, la négociation et l’élaboration de solutions en collaboration.
Les recherches suggèrent que les dirigeants ont parfois tendance à appliquer le mauvais style de leadership lorsqu’ils s’attaquent à des problèmes de mise en œuvre. Nous devons choisir l’approche appropriée, en reconnaissant que les problèmes peuvent nécessiter un mélange de solutions techniques et adaptatives.
Renforcer la formation initiale par un suivi expert au sein de l’école
Bien que la formation initiale soit importante pour développer une compréhension conceptuelle d’une nouvelle approche, il est peu probable que la formation seule suffise à entraîner des changements de pratique.
Le soutien et l’organisation d’un suivi à la formation sont à ce titre primordiaux. Ils peuvent avoir lieu sous la forme d’un accompagnement, d’un coaching ou d’un mentorat par des experts. Grâce à cela, les enseignants sont mieux en mesure d’appliquer leur compréhension conceptuelle à des comportements pratiques en classe.
De plus en plus de preuves démontrent l’impact du coaching pédagogique sur l’amélioration de la mise en œuvre et des résultats d’apprentissage. Néanmoins, l’efficacité du coaching varie en fonction de la manière dont il facilite l’apprentissage professionnel.
Un certain nombre d’activités utiles peuvent être proposées par les écoles dans le soutien post-formation :
- Créer des occasions de discussions explicites sur la manière d’appliquer les nouvelles idées et stratégies en classe et d’adapter les pratiques existantes.
- Modéliser la mise en œuvre des nouvelles compétences et stratégies.
- Encourager les enseignants à pratiquer délibérément des compétences spécifiques et à appliquer ce qu’ils ont appris en expérimentant en classe.
- Prévoir un temps de réflexion sur le résultat de l’expérimentation et sur ce qui peut être amélioré la prochaine fois.
- Observer la pratique en classe et fournir un retour d’information régulier et exploitable sur les performances et la mise en œuvre.
- Apporter un soutien moral et des encouragements permanents.
Comme ces activités de coaching nécessitent des interactions dynamiques et fréquentes avec les enseignants, elles ont presque toujours lieu dans le cadre scolaire.
Le soutien pédagogique continu exige des chefs d’établissement qu’ils planifient soigneusement l’intégration de ces activités dans le programme global de développement professionnel des enseignants.
S’entourer de coachs compétents
Si le coaching pédagogique est utilisé pour fournir un soutien de suivi, nous devons nous assurer que les coachs sont bien qualifiés.
Les coachs moins efficaces adoptent un modèle plus didactique dans lequel ils se contentent de dire aux enseignants ce qu’ils doivent faire. Ils observent passivement la pratique et évaluent les performances du personnel par rapport à une grille d’observation préétablie.
Les coachs bien qualifiés sont plus efficaces, car :
- Ils offrent un soutien de manière constructive et collaborative.
- Ils aident les enseignants à prendre le contrôle de leur développement professionnel, tout en leur proposant des défis appropriés.
- Ils ont la confiance des enseignants et échangent régulièrement avec les chefs d’établissement.
Le soutien en matière de coaching peut être fourni soit par du personnel interne, soit par des spécialistes externes.
Des recherches supplémentaires sont nécessaires sur les compétences et l’expérience des coachs efficaces. Cependant, il semble que le fait d’avoir une expérience significative du travail avec les enseignants (plus de cinq ans) et une expertise dans plusieurs domaines — connaissances pédagogiques spécialisées, apprentissage des adultes, retour d’information, suivi, etc.
Compléter le coaching et le mentorat par une collaboration structurée entre pairs
Une autre forme importante de soutien de suivi est la collaboration entre pairs sous la forme d’approches telles que les communautés d’apprentissage professionnelles
Le bilan actuel de la recherche sur le fonctionnement des communautés d’apprentissage professionnelles est mitigé. Certaines formes de collaboration ne semblent pas apporter la valeur ajoutée attendue à la mise en œuvre et aux résultats des élèves.
Cela suggère que les écoles doivent réfléchir précisément au fonctionnement de ces groupes ainsi qu’à la nature et à l’objectif du travail dans lequel ils sont engagés.
Les caractéristiques d’une collaboration efficace entre pairs ne sont pas encore complètement établies par la recherche. Toutefois, il est recommandé d’adopter une approche collégiale de résolution de problèmes qui reflète les caractéristiques d’un coaching et d’un mentorat efficaces.
Les objectifs doivent être clairs, le contenu et les processus structurés, et l’accent doivent être mis sur l’amélioration des résultats des élèves. Les collaborations non structurées et mal définies ont peu de chances de fonctionner. Les coachs et les mentors, qu’ils soient internes ou externes, peuvent jouer un rôle précieux en guidant, surveillant et affinant le travail des groupes de collaboration.
Utiliser les données issues du suivi de la mise en œuvre pour adapter et améliorer activement l’approche
À ce stade, les écoles ont développé et acquis un ensemble approprié de résultats de mise en œuvre et un processus de collecte et d’analyse de ces données. Ces outils sont maintenant utilisés pour suivre les progrès et la qualité de la mise en œuvre, et pour en appliquer les conclusions et constatations afin d’éclairer les décisions concernant la mise en œuvre de l’intervention.
Les données peuvent être utilisées pour identifier les obstacles à l’utilisation de la nouvelle approche. À leur tour, ces obstacles sont utilisés pour adapter l’intervention. Cela peut se faire par exemple en restructurant les équipes, en adaptant les stratégies de mise en œuvre, en redistribuant les ressources ou en renforçant le soutien du personnel.
Les données peuvent également mettre en évidence les points forts et les facteurs facilitateurs de la mise en œuvre. Ceux-ci peuvent être utilisés pour améliorer l’utilisation plus large de l’innovation, par exemple en identifiant les premiers adoptants qui peuvent guider et encadrer d’autres collègues.
Plus important encore, les données de mise en œuvre n’auront de sens que si elles peuvent ensuite éclairer des adaptations utiles et concrètes dans la pratique quotidienne. Ces données doivent être analysées et générer des recommandations d’une manière facile à comprendre et à appliquer par le personnel.
Des occasions fréquentes d’examiner les données de mise en œuvre doivent être créées. Nous cherchons par ce biais à éliminer les obstacles et à adapter les stratégies de mise en œuvre. Par exemple, ce sujet peut devenir un point permanent à l’ordre du jour des réunions de l’équipe de direction de l’école.
Ne procéder à des adaptations réfléchies que lorsque les principes actifs sont bien compris et mis en œuvre
Une recommandation clé lors de l’élaboration d’un plan de mise en œuvre bien conçu consiste à établir une vision claire des ingrédients actifs de l’intervention.
L’adoption, l’identification et la définition des ingrédients actifs reconnaissent implicitement l’importance des éléments flexibles annexes. Ces éléments flexibles annexes sont les caractéristiques ou les pratiques d’une intervention qui ne sont pas directement liées à la théorie et au mécanisme du changement. Par conséquent, ces éléments flexibles annexes peuvent faire l’objet d’adaptations locales.
Les adaptations locales des interventions sont presque inévitables, d’autant plus que les écoles disposent d’une certaine flexibilité et d’une autonomie professionnelle dans la sélection des pratiques.
De plus en plus de recherches montrent que les adaptations locales peuvent potentiellement être bénéfiques à la mise en œuvre, en encourageant l’adhésion et l’appropriation, et en améliorant l’adéquation entre une intervention et le contexte local.
Les ajouts nouveaux aux interventions — contrairement aux modifications — sont probablement les plus bénéfiques.
Cependant, une trop grande flexibilité peut être préjudiciable, une modification excessive entraînant un manque d’impact, en particulier lorsque les modifications finissent par impacter les composants fondamentaux de l’intervention.
Ainsi, les enseignants ne devraient pas considérer la fidélité comme une menace à l’autonomie professionnelle. Ils devraient la voir plutôt comme un guide pour comprendre sur quels aspects il convient d’être conforme et sur quels aspects une plus grande souplesse est possible.
La leçon à retenir est qu’il faut rester fidèle aux ingrédients actifs d’une intervention jusqu’à ce qu’ils soient bien compris, caractérisés et mis en œuvre, et seulement ensuite commencer à introduire des adaptations locales.
Le but est qu’une école atteigne une routine stable dans l’utilisation d’une innovation. Dans ce cadre, la plupart des membres du personnel deviennent capables d’appliquer naturellement et régulièrement les nouveaux comportements et approches. Cela nous permet de nous diriger vers la pérennisation de la nouvelle pratique.
Le double enjeu de l’adoption fidèle et de l’adaptation intelligente
Un défi courant lors de l’adoption de nouveaux programmes et pratiques est de s’assurer qu’ils sont utilisés comme prévu.
Le personnel d’une école est susceptible d’apprécier certains aspects d’une intervention plus que d’autres et sélectionner ses éléments préférés. Il peut négliger complètement certains autres aspects. Ces phénomènes et pratiques propres d’enseignants peuvent conduire à des adaptations involontaires d’un programme qui en diminuent l’effet. Nous devons par conséquent être attentifs et contrer cette tendance naturelle à privilégier certains aspects d’une approche et laisser d’autres éléments plus difficiles de côté.
L’utilisation d’une approche peut donc varier considérablement d’un enseignant à l’autre, et les résultats éducatifs qu’ils obtiennent peuvent ne pas répondre aux attentes initiales.
Si nous voulons permettre un changement efficace, nous devons nous assurer que les exigences fondamentales de l’innovation sont respectées.
Nous devons nous assurer que les programmes et les pratiques sont mis en œuvre comme prévu par les concepteurs.
La fidélité est le résultat de mise en œuvre le plus reconnu et le plus mesuré dans les études de mise en œuvre en éducation. Elle décrit dans quelle mesure une intervention a été mise en œuvre comme prévu par ses concepteurs (concepteurs internes et externes). La fidélité peut concerner des aspects structurels de l’intervention, tels que le dosage (par exemple, le nombre correct de sessions est délivré) ou la formation (par exemple, les enseignants sont formés comme prévu et reçoivent la supervision nécessaire). Il peut également s’agir d’aspects plus dynamiques de l’intervention. C’est par exemple l’inclusion de stratégies d’enseignement clés dans les cours ou le fait que la mise en œuvre de ces stratégies soit suffisamment centrée sur l’élève.
Les examens systématiques des études de mise en œuvre dans le domaine de l’éducation font systématiquement état d’une relation positive entre deux facteurs :
- La fidélité avec laquelle une intervention est mise en œuvre
- L’impact sur l’apprentissage des élèves.
Nous devons nous assurer d’être fidèles à ce qui compte, c’est-à-dire aux ingrédients actifs et les utiliser comme guides. Ces éléments et leurs caractéristiques sont étroitement liés à la théorie et au mécanisme de changement d’une intervention. La spécification des ingrédients actifs d’une intervention permet d’identifier les caractéristiques qui doivent être adoptées de près (avec fidélité) pour obtenir les résultats escomptés. Elle permet également de considérer les domaines dans lesquels il est possible de procéder à des adaptations intelligentes.
Questions à se poser concernant le suivi et la fidélité de la mise en œuvre ?
- Adoptons-nous une approche de leadership souple et motivante lors des premiers pas de la mise en œuvre ?
- Sommes-nous en mesure de relever les défis qui se présentent au cours des premières étapes de l’utilisation d’une nouvelle approche ?
- Pouvons-nous utiliser les structures et processus existants de l’école ou des solutions nouvelles sont-elles nécessaires ?
- Un soutien de suivi approprié est-il disponible pour intégrer les nouvelles compétences et connaissances développées au cours de la formation initiale sous forme de coaching, de mentorat et de collaboration entre pairs ?
- L’intervention est-elle mise en œuvre comme prévu ? Les principes actifs sont-ils observés dans la pratique quotidienne ? Sont-ils bien compris et mis en œuvre ?
- Les données de mise en œuvre sont-elles recueillies, utilisées et analysées en continu ? Suggèrent-elles que nous devons adapter nos stratégies de mise en œuvre ?
Mis à jour le 19/04/2023
Bibliographie
Education Endowment Foundation, Putting Evidence to Work — A School’s Guide to Implementation, https://d2tic4wvo1iusb.cloudfront.net/guidance-reports/a-schools-guide-to-implementation/EEF_Implementation_Guidance_Report_2019.pdf, 2019
La mise en œuvre concrète et complète d’une amélioration (nouveau programme ou nouvelle pratique) et son intégration constituent une dernière phase de vulnérabilité pour tout le processus de pilotage.
La difficulté inhérente à tout changement
Comme lorsque nous essayons quelque chose de nouveau, qu’il s’agisse d’apprendre à conduire ou à jouer d’un instrument, il faut s’attendre à ce que ce soit difficile et parfois complexe au début. Il s’agit de tenir bon.
Pour commencer, même des enseignants et des membres de la direction expérimentés peuvent se sentir mal à l’aise ou déboussolés au moment d’apprendre de nouveaux comportements et de mettre en place de nouvelles structures. Une difficulté vient du fait d’abandonner leurs anciennes habitudes qui étaient source de confort. Cela peut créer un sentiment de malaise ou d’incompétence susceptible de faire dérailler l’effort de mise en œuvre.
Lors de la mise en œuvre à proprement parler, nous devons. :
- Soutenir et motiver le personnel
- Surveiller et identifier les progrès
- Identifier et résoudre les problèmes
- Adapter les stratégies.
Ces processus imposent de recueillir des données sur la mise en œuvre pendant l’application de la nouvelle approche et d’utiliser ces informations pour améliorer son utilisation au fil du temps.
Lorsque la prestation est conçue comme un processus d’apprentissage, le suivi de la mise en œuvre devient un outil essentiel pour identifier les obstacles et les facteurs favorables à la mise en œuvre et agir en conséquence.
Un leadership souple et motivant pendant les premières phases de la mise en œuvre
La période initiale d’application d’une nouvelle approche est souvent difficile, car le personnel doit s’habituer à de nouvelles méthodes de travail.
Un rôle clé pour les dirigeants pendant cette période est donc de gérer les attentes et d’encourager l’adhésion jusqu’à ce que des signes positifs de changement apparaissent.
Il est important pour la direction :
- De disposer de mesures de mise en œuvre claires et réalisables à court terme
- De pouvoir saisir la réalité de ces changements
- De mettre en évidence les premiers signes de réussite.
Des obstacles et des défis apparaissent presque inévitablement au fur et à mesure que l’école avance dans le processus de mise en œuvre.
Certains défis seront de nature plus technique :
- Des enseignants qualifiés et expérimentés peuvent quitter l’établissement, ce qui signifie qu’il faut former et accompagner leurs remplaçants.
- Une école peut identifier un manque de compétences et avoir besoin de développer un nouveau volet de formation ou faire appel à une expertise extérieure.
De tels défis peuvent être relevés en utilisant les processus organisationnels et les structures qui existent déjà dans une école, comme les ressources humaines, les groupes de travail, le développement professionnel et l’aménagement du temps.
D’autres défis de mise en œuvre peuvent être plus inhabituels. Par exemple, une nouvelle pratique peut nécessiter que les enseignants aillent s’observer mutuellement et collaborent de manière approfondie. Ce mode de fonctionnement peut susciter des inquiétudes au sein d’un personnel habitué à un travail individuel et à une large liberté pédagogique.
Ces problèmes sont rarement résolus par des solutions toutes faites et routinières, et exigent un style de leadership plus adaptatif. Ils demandent un dialogue, la participation, la négociation et l’élaboration de solutions en collaboration.
Les recherches suggèrent que les dirigeants ont parfois tendance à appliquer le mauvais style de leadership lorsqu’ils s’attaquent à des problèmes de mise en œuvre. Nous devons choisir l’approche appropriée, en reconnaissant que les problèmes peuvent nécessiter un mélange de solutions techniques et adaptatives.
Renforcer la formation initiale par un suivi expert au sein de l’école
Bien que la formation initiale soit importante pour développer une compréhension conceptuelle d’une nouvelle approche, il est peu probable que la formation seule suffise à entraîner des changements de pratique.
Le soutien et l’organisation d’un suivi à la formation sont à ce titre primordiaux. Ils peuvent avoir lieu sous la forme d’un accompagnement, d’un coaching ou d’un mentorat par des experts. Grâce à cela, les enseignants sont mieux en mesure d’appliquer leur compréhension conceptuelle à des comportements pratiques en classe.
De plus en plus de preuves démontrent l’impact du coaching pédagogique sur l’amélioration de la mise en œuvre et des résultats d’apprentissage. Néanmoins, l’efficacité du coaching varie en fonction de la manière dont il facilite l’apprentissage professionnel.
Un certain nombre d’activités utiles peuvent être proposées par les écoles dans le soutien post-formation :
- Créer des occasions de discussions explicites sur la manière d’appliquer les nouvelles idées et stratégies en classe et d’adapter les pratiques existantes.
- Modéliser la mise en œuvre des nouvelles compétences et stratégies.
- Encourager les enseignants à pratiquer délibérément des compétences spécifiques et à appliquer ce qu’ils ont appris en expérimentant en classe.
- Prévoir un temps de réflexion sur le résultat de l’expérimentation et sur ce qui peut être amélioré la prochaine fois.
- Observer la pratique en classe et fournir un retour d’information régulier et exploitable sur les performances et la mise en œuvre.
- Apporter un soutien moral et des encouragements permanents.
Comme ces activités de coaching nécessitent des interactions dynamiques et fréquentes avec les enseignants, elles ont presque toujours lieu dans le cadre scolaire.
Le soutien pédagogique continu exige des chefs d’établissement qu’ils planifient soigneusement l’intégration de ces activités dans le programme global de développement professionnel des enseignants.
S’entourer de coachs compétents
Si le coaching pédagogique est utilisé pour fournir un soutien de suivi, nous devons nous assurer que les coachs sont bien qualifiés.
Les coachs moins efficaces adoptent un modèle plus didactique dans lequel ils se contentent de dire aux enseignants ce qu’ils doivent faire. Ils observent passivement la pratique et évaluent les performances du personnel par rapport à une grille d’observation préétablie.
Les coachs bien qualifiés sont plus efficaces, car :
- Ils offrent un soutien de manière constructive et collaborative.
- Ils aident les enseignants à prendre le contrôle de leur développement professionnel, tout en leur proposant des défis appropriés.
- Ils ont la confiance des enseignants et échangent régulièrement avec les chefs d’établissement.
Le soutien en matière de coaching peut être fourni soit par du personnel interne, soit par des spécialistes externes.
Des recherches supplémentaires sont nécessaires sur les compétences et l’expérience des coachs efficaces. Cependant, il semble que le fait d’avoir une expérience significative du travail avec les enseignants (plus de cinq ans) et une expertise dans plusieurs domaines — connaissances pédagogiques spécialisées, apprentissage des adultes, retour d’information, suivi, etc.
Compléter le coaching et le mentorat par une collaboration structurée entre pairs
Une autre forme importante de soutien de suivi est la collaboration entre pairs sous la forme d’approches telles que les communautés d’apprentissage professionnelles
Le bilan actuel de la recherche sur le fonctionnement des communautés d’apprentissage professionnelles est mitigé. Certaines formes de collaboration ne semblent pas apporter la valeur ajoutée attendue à la mise en œuvre et aux résultats des élèves.
Cela suggère que les écoles doivent réfléchir précisément au fonctionnement de ces groupes ainsi qu’à la nature et à l’objectif du travail dans lequel ils sont engagés.
Les caractéristiques d’une collaboration efficace entre pairs ne sont pas encore complètement établies par la recherche. Toutefois, il est recommandé d’adopter une approche collégiale de résolution de problèmes qui reflète les caractéristiques d’un coaching et d’un mentorat efficaces.
Les objectifs doivent être clairs, le contenu et les processus structurés, et l’accent doivent être mis sur l’amélioration des résultats des élèves. Les collaborations non structurées et mal définies ont peu de chances de fonctionner. Les coachs et les mentors, qu’ils soient internes ou externes, peuvent jouer un rôle précieux en guidant, surveillant et affinant le travail des groupes de collaboration.
Utiliser les données issues du suivi de la mise en œuvre pour adapter et améliorer activement l’approche
À ce stade, les écoles ont développé et acquis un ensemble approprié de résultats de mise en œuvre et un processus de collecte et d’analyse de ces données. Ces outils sont maintenant utilisés pour suivre les progrès et la qualité de la mise en œuvre, et pour en appliquer les conclusions et constatations afin d’éclairer les décisions concernant la mise en œuvre de l’intervention.
Les données peuvent être utilisées pour identifier les obstacles à l’utilisation de la nouvelle approche. À leur tour, ces obstacles sont utilisés pour adapter l’intervention. Cela peut se faire par exemple en restructurant les équipes, en adaptant les stratégies de mise en œuvre, en redistribuant les ressources ou en renforçant le soutien du personnel.
Les données peuvent également mettre en évidence les points forts et les facteurs facilitateurs de la mise en œuvre. Ceux-ci peuvent être utilisés pour améliorer l’utilisation plus large de l’innovation, par exemple en identifiant les premiers adoptants qui peuvent guider et encadrer d’autres collègues.
Plus important encore, les données de mise en œuvre n’auront de sens que si elles peuvent ensuite éclairer des adaptations utiles et concrètes dans la pratique quotidienne. Ces données doivent être analysées et générer des recommandations d’une manière facile à comprendre et à appliquer par le personnel.
Des occasions fréquentes d’examiner les données de mise en œuvre doivent être créées. Nous cherchons par ce biais à éliminer les obstacles et à adapter les stratégies de mise en œuvre. Par exemple, ce sujet peut devenir un point permanent à l’ordre du jour des réunions de l’équipe de direction de l’école.
Ne procéder à des adaptations réfléchies que lorsque les principes actifs sont bien compris et mis en œuvre
Une recommandation clé lors de l’élaboration d’un plan de mise en œuvre bien conçu consiste à établir une vision claire des ingrédients actifs de l’intervention.
L’adoption, l’identification et la définition des ingrédients actifs reconnaissent implicitement l’importance des éléments flexibles annexes. Ces éléments flexibles annexes sont les caractéristiques ou les pratiques d’une intervention qui ne sont pas directement liées à la théorie et au mécanisme du changement. Par conséquent, ces éléments flexibles annexes peuvent faire l’objet d’adaptations locales.
Les adaptations locales des interventions sont presque inévitables, d’autant plus que les écoles disposent d’une certaine flexibilité et d’une autonomie professionnelle dans la sélection des pratiques.
De plus en plus de recherches montrent que les adaptations locales peuvent potentiellement être bénéfiques à la mise en œuvre, en encourageant l’adhésion et l’appropriation, et en améliorant l’adéquation entre une intervention et le contexte local.
Les ajouts nouveaux aux interventions — contrairement aux modifications — sont probablement les plus bénéfiques.
Cependant, une trop grande flexibilité peut être préjudiciable, une modification excessive entraînant un manque d’impact, en particulier lorsque les modifications finissent par impacter les composants fondamentaux de l’intervention.
Ainsi, les enseignants ne devraient pas considérer la fidélité comme une menace à l’autonomie professionnelle. Ils devraient la voir plutôt comme un guide pour comprendre sur quels aspects il convient d’être conforme et sur quels aspects une plus grande souplesse est possible.
La leçon à retenir est qu’il faut rester fidèle aux ingrédients actifs d’une intervention jusqu’à ce qu’ils soient bien compris, caractérisés et mis en œuvre, et seulement ensuite commencer à introduire des adaptations locales.
Le but est qu’une école atteigne une routine stable dans l’utilisation d’une innovation. Dans ce cadre, la plupart des membres du personnel deviennent capables d’appliquer naturellement et régulièrement les nouveaux comportements et approches. Cela nous permet de nous diriger vers la pérennisation de la nouvelle pratique.
Le double enjeu de l’adoption fidèle et de l’adaptation intelligente
Un défi courant lors de l’adoption de nouveaux programmes et pratiques est de s’assurer qu’ils sont utilisés comme prévu.
Le personnel d’une école est susceptible d’apprécier certains aspects d’une intervention plus que d’autres et sélectionner ses éléments préférés. Il peut négliger complètement certains autres aspects. Ces phénomènes et pratiques propres d’enseignants peuvent conduire à des adaptations involontaires d’un programme qui en diminuent l’effet. Nous devons par conséquent être attentifs et contrer cette tendance naturelle à privilégier certains aspects d’une approche et laisser d’autres éléments plus difficiles de côté.
L’utilisation d’une approche peut donc varier considérablement d’un enseignant à l’autre, et les résultats éducatifs qu’ils obtiennent peuvent ne pas répondre aux attentes initiales.
Si nous voulons permettre un changement efficace, nous devons nous assurer que les exigences fondamentales de l’innovation sont respectées.
Nous devons nous assurer que les programmes et les pratiques sont mis en œuvre comme prévu par les concepteurs.
La fidélité est le résultat de mise en œuvre le plus reconnu et le plus mesuré dans les études de mise en œuvre en éducation. Elle décrit dans quelle mesure une intervention a été mise en œuvre comme prévu par ses concepteurs (concepteurs internes et externes). La fidélité peut concerner des aspects structurels de l’intervention, tels que le dosage (par exemple, le nombre correct de sessions est délivré) ou la formation (par exemple, les enseignants sont formés comme prévu et reçoivent la supervision nécessaire). Il peut également s’agir d’aspects plus dynamiques de l’intervention. C’est par exemple l’inclusion de stratégies d’enseignement clés dans les cours ou le fait que la mise en œuvre de ces stratégies soit suffisamment centrée sur l’élève.
Les examens systématiques des études de mise en œuvre dans le domaine de l’éducation font systématiquement état d’une relation positive entre deux facteurs :
- La fidélité avec laquelle une intervention est mise en œuvre
- L’impact sur l’apprentissage des élèves.
Nous devons nous assurer d’être fidèles à ce qui compte, c’est-à-dire aux ingrédients actifs et les utiliser comme guide. Ces éléments et leurs caractéristiques sont étroitement liés à la théorie et au mécanisme de changement d’une intervention. La spécification des ingrédients actifs d’une intervention permet d’identifier les caractéristiques qui doivent être adoptées de près (avec fidélité) pour obtenir les résultats escomptés. Elle permet également de considérer les domaines dans lesquels il est possible de procéder à des adaptations intelligentes.
Questions à se poser concernant le suivi et la fidélité de la mise en œuvre ?
- Adoptons-nous une approche de leadership souple et motivante lors des premiers pas de la mise en œuvre ?
- Sommes-nous en mesure de relever les défis qui se présentent au cours des premières étapes de l’utilisation d’une nouvelle approche ?
- Pouvons-nous utiliser les structures et processus existants de l’école ou des solutions nouvelles sont-elles nécessaires ?
- Un soutien de suivi approprié est-il disponible pour intégrer les nouvelles compétences et connaissances développées au cours de la formation initiale sous forme de coaching, de mentorat et de collaboration entre pairs ?
- L’intervention est-elle mise en œuvre comme prévu ? Les principes actifs sont-ils observés dans la pratique quotidienne ? Sont-ils bien compris et mis en œuvre ?
- Les données de mise en œuvre sont-elles recueillies, utilisées et analysées en continu ? Suggèrent-elles que nous devons adapter nos stratégies de mise en œuvre ?
Mis à jour le 13/10/2024
Bibliographie
Education Endowment Foundation, Putting Evidence to Work — A School’s Guide to Implementation, https://d2tic4wvo1iusb.cloudfront.net/guidance-reports/a-schools-guide-to-implementation/EEF_Implementation_Guidance_Report_2019.pdf, 2019
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