mercredi 3 novembre 2021

Plan de pilotage des établissements scolaires : lancer la mise en œuvre

Une fois que l’intervention a été sélectionnée au terme d’un processus rigoureux de diagnostic et d’évaluation, et que l’école a été préparée et que les ressources ont été réservées, il reste à mettre en œuvre.

(Photographie : Anne Lass)




Toutefois, avant de nous lancer tête baissée, nous pouvons estimer qu’il est utile de procéder à une évaluation initiale de l’état de préparation avant de démarrer la mise en œuvre.




Vérifier l’état de préparation de l’école


Nous voulons évaluer minutieusement dans quelle mesure l’école est prête à mettre en œuvre l’amélioration planifiée.

À ce stade, une école dans son ensemble devrait avoir une idée claire :

  • De ce qu’elle va mettre en œuvre.
  • De la manière dont elle va procéder.
  • Des moyens par lesquels elle va suivre et contrôler ce processus
  • Des ressources nécessaires pour en assurer le succès.

Avec l’émergence d’un plan d’action plus concret, le moment est venu de prendre la température sur le degré de préparation à la mise en œuvre de ce plan.

Il existe de nombreuses définitions et compréhensions différentes de l’état de préparation à la mise en œuvre. En établissant un modèle utile, la préparation à la mise en œuvre peut être assimilée à une combinaison de trois éléments : 

  • La motivation de l’organisation à adopter une innovation qui dépend : 
    • De la complexité du nouveau programme ou de la nouvelle pratique
    • De sa compatibilité avec les structures existantes
    • Des avantages perçus de l’innovation par rapport à d’autres approches
    • Des normes ou valeurs du personnel
    • Etc.
  • Les capacités générales regroupent : 
    • Les effectifs
    • La capacité et la distribution du leadership
    • La disponibilité en ressources humaines
    • Le climat général
    • La culture de l’école
  • La capacité spécifique à l’innovation concerne les connaissances et les compétences nécessaires pour travailler avec le programme ou la pratique spécifiques à adopter. Elles comprennent, entre autres :
    • La capacité de former et d’encadrer le personnel
    • La présence des compétences et responsabilités nécessaires
    • La disponibilité en matière d’équipement technique.

Les écoles peuvent utiliser ce cadre pour déterminer dans quelle mesure elles sont prêtes à adopter une nouvelle approche. Il permet d’identifier les obstacles qui peuvent entraver la mise en œuvre. Il révèle également les forces qui peuvent être utilisées dans la mise en œuvre. 

Cette évaluation peut être basée sur des questions simples portant sur les caractéristiques essentielles d’une innovation. Mais elle peut également inclure des mesures plus sophistiquées pour évaluer le climat de mise en œuvre à l’échelle de l’école, la motivation générale ou celle des équipes concernées, et d’autres caractéristiques sous-jacentes.




Questions à se poser lors d’une évaluation de l’état de préparation


  • Qui sont les principales parties prenantes individuelles et organisationnelles qui doivent être impliquées dans le processus de mise en œuvre ? De quelle manière ?
  • Ces personnes sont-elles suffisamment qualifiées ? Sinon, notre plan contient-il le mélange approprié de séances de développement professionnel ?
  • Dans quelle mesure notre personnel est-il motivé à s’engager dans ce processus de changement ? Dans quelle mesure l’innovation s’aligne-t-elle sur nos valeurs éducatives communes ?
  • Sommes-nous en mesure d’apporter les changements nécessaires aux processus et structures existants, tels que les horaires ou les réunions d’équipe ?
  • Quel type de soutien administratif est nécessaire ? Qui le fournira ?
  • Quel équipement technique est nécessaire pour mettre en œuvre l’innovation ?
  • Comment allons-nous collecter, analyser et partager les données de suivi sur la mise en œuvre ? Qui s’en chargera ?
  • L’intervention nécessite-t-elle un soutien externe (expertise ou ressources) qui doit être trouvé en dehors de l’école ?
  • Que pouvons-nous arrêter de faire pour créer de l’espace, du temps, libérer les ressources et la capacité nécessaires à ce nouvel effort de mise en œuvre ?

Cette liste n’est certainement pas exhaustive ; elle doit être élargie et adaptée pour répondre aux besoins du contexte local. 

Il est important que les jugements relatifs à l’état de préparation soient considérés comme une question de degré plutôt que comme des positions binaires (prêt ou non). Ils visent à s’appuyer sur un éventail de points de vue des parties prenantes de l’école.

À travers ce processus, l’équipe de direction et de pilotage acquiert une compréhension collective des exigences de la mise en œuvre et de la mesure dans laquelle l’école est capable d’y répondre. Elle devrait être en mesure de juger si elle peut ou non commencer le démarrage pratique de la mise en œuvre. Si elle est prête, les activités pratiques de mise en œuvre, comme la formation du personnel, peuvent commencer.

Dans le cas contraire (ce qui est tout à fait possible), les écoles doivent revoir le plan de mise en œuvre et l’adapter en conséquence. Il peut, par exemple, être décidé que des stratégies de mise en œuvre supplémentaires sont nécessaires, qu’un financement supplémentaire doit être obtenu, qu’une expertise extérieure doit être obtenue. De même, nous pouvons estimer que de nouvelles personnes doivent participer à l’effort de mise en œuvre.

Il peut même être décidé qu’il n’est pas approprié de mettre en œuvre le programme prévu ou une pratique nouvelle à ce moment-là. Si tel est le cas, une série d’options alternatives doivent être explorées.

Les écoles peuvent décider d’aborder la planification de la mise en œuvre et la vérification de l’état de préparation dans l’ordre opposé, ou en parallèle. L’important est qu’elles fonctionnent comme un processus itératif. La mise en œuvre s’accompagne de son évaluation.




Mettre en œuvre l’intervention


Une fois que nous sommes prêts à mettre en œuvre une intervention, nous devons nous préparer pratiquement à son utilisation.



Créer une compréhension commune du processus de mise en œuvre et fournir un soutien et des incitations appropriés


Les chefs d’établissement établissent les bases de la mise en œuvre en les alignant sur la mission, la vision et les objectifs de l’établissement. 

Néanmoins, pour que cette vision devienne une réalité, il faut une compréhension commune des objectifs et une adhésion généralisée.

Après avoir décidé de s’engager dans une nouvelle approche, les dirigeants de l’école doivent créer une compréhension commune et explicite de ce qui sera attendu, soutenu et valorisé pendant le processus de mise en œuvre. 

Il est important que les dirigeants :

  • Communiquent le but et l’importance de l’innovation, et ce que l’on attend du personnel dans son implication.
  • Articulent clairement l’alignement entre l’intervention, l’objectif, l’impact visé sur l’apprentissage des élèves, et les valeurs et missions de l’école.
  • Veillent à ce qu’il y ait une compréhension claire et partagée des ingrédients actifs de l’approche.
  • Utilisent les voies de communication existantes, comme les réunions du personnel, les assemblées générales, et créent des occasions répétées de discuter du changement prévu.

La communication est certainement utile pour développer une compréhension théorique de ce qui est attendu au cours du processus de mise en œuvre. Toutefois, il est peu probable qu’elle suffise à elle seule à modifier les perceptions, les attitudes et les comportements du personnel.

Par conséquent, d’autres stratégies, plus orientées vers l’action, peuvent être utiles à mobiliser, telles que le fait de :

  • Aller chercher les contributions des leaders d’opinion manifestes dans l’école, parmi les enseignants, les élèves et les parents. Si possible, ces personnes devraient se voir attribuer des rôles spécifiques au sein des équipes de mise en œuvre.
  • Identifier les défenseurs de l’innovation et ses premiers adhérents motivés qui peuvent se faire les champions de sa diffusion en la modélisant et en aidant les autres à l’utiliser efficacement.
  • Participer directement à des activités propices à une bonne mise en œuvre, c’est-à-dire mettre la main à la pâte. Cela permettra de reconnaître la priorité de l’innovation tout en offrant une tribune pour modéliser les comportements souhaités.
  • Développer des incitations et des valorisations qui peuvent être utilisées pour reconnaître les comportements individuels et d’équipe qui contribuent à une mise en œuvre réussie (par exemple, promotion, reconnaissance et récompenses symboliques).




Introduire de nouvelles compétences, connaissances et stratégies par une formation initiale explicit


Le processus de mise en œuvre exige des changements de comportement non seulement organisationnels, mais aussi individuels. Pour réaliser ces changements, une mise en œuvre efficace est presque toujours soutenue par un développement professionnel de haute qualité.

Un développement professionnel efficace comprend à la fois une formation initiale et un soutien et suivi de qualité.

L’objectif typique de ces formations est de développer une compréhension des fondements théoriques et des principes et paramètres clés derrière une nouvelle approche. Il est également de faire acquérir les compétences, les connaissances et les stratégies nécessaires. 

Le développement professionnel peut se diviser en deux activités distinctes : 

  • La formation initiale
  • Le coaching de suivi. 

La formation est utilisée pour décrire les activités initiales visant à développer une compréhension de la théorie et du raisonnement derrière la nouvelle approche et à introduire des compétences, des connaissances et des stratégies. 

Cette formation commence généralement avant qu’une intervention soit utilisée dans l’école, et se situe donc dans la phase de préparation ou dans la phase initiale.

Le coaching fait référence à une gamme de différents types de soutien de suivi qui ont presque toujours lieu dans le cadre scolaire après que les changements de pratiques ont commencé. 

Il implique de travailler avec des coachs ou des mentors qualifiés (internes ou externes). Ces derniers fournissent un modèle, un retour d’information et un soutien, de manière continue, pour aider à appliquer les idées et les compétences développées dans la formation initiale à des comportements pratiques. Le coaching se situe dans la phase de mise en œuvre.

Une erreur courante dans la mise en œuvre de nouveaux programmes et de nouvelles pratiques est de ne fournir qu’une formation initiale, avec peu ou pas de soutien de suivi.

Dans le même temps, les processus de développement professionnel ont peu de chances de réussir s’ils ne s’accompagnent pas d’un contenu de qualité et d’une attention particulière aux résultats des élèves. 

Les activités de développement professionnel doivent être convenablement espacées et alignées. Nous devons éviter les apports ponctuels ou en déphasage avec les interventions mises en œuvre.

Dans l’ensemble, les preuves suggèrent que le développement professionnel doit être considéré comme un processus continu plutôt que comme un événement unique. 

Le contenu des activités de développement professionnel doit également être aligné et ciblé afin que les activités d’apprentissage individuelles se renforcent collectivement et reviennent sur les mêmes messages. Par exemple, les activités de coaching en milieu scolaire doivent s’appuyer sur les idées et les stratégies présentées dans la formation initiale et les refléter. 

Inévitablement, tout cela prend du temps, le développement professionnel le plus efficace s’étale dans le temps. Par conséquent, les chefs d’établissement et les concepteurs de programmes doivent concevoir des interventions qui permettent un engagement fréquent et significatif, et s’éloigner d’un modèle de formation ponctuelle d’une ou deux journées.

Les écoles devraient s’efforcer de tenir compte d’un certain nombre de caractéristiques communes d’une formation initiale efficace lorsqu’elles introduisent de nouveaux programmes ou pratiques :

  • Créer des opportunités pour que les membres du personnel puissent réfléchir à leurs croyances et pratiques existantes, et les remettre en question de manière non menaçante.
  • Rendre la formation interactive, avec un apprentissage actif par l’observation, une discussion et une réflexion significatives, la démonstration de compétences, une pratique délibérée et un retour d’information.
  • Mettre l’accent à la fois sur la pédagogie générale et sur la pédagogie spécifique à une matière. Fournir un soutien structuré pour aider le personnel à appliquer des stratégies pédagogiques générales à des matières spécifiques.
  • Utiliser un éventail de supports et d’approches, y compris la vidéo, pour démontrer les compétences et illustrer les bonnes pratiques.

Lors de l’élaboration ou de la participation à une formation, nous devons veiller à ce qu’elle se concentre sur le développement des comportements et des activités clés de l’intervention — ses « ingrédients actifs ».




Préparer l’infrastructure de mise en œuvre


La mise en œuvre d’une nouvelle approche repose souvent sur une série de principes simples qui en facilitent l’utilisation et l’adoption. Ce sont par exemple :

  • Le soutien proactif d’un membre de la direction
  • La disponibilité d’appareils numériques correctement configurés, 
  • Un processus pour conserver un compte rendu des décisions, des rapports de réunions, des différents documents de référence, etc. 

Des exemples comme ceux-ci concernent la gouvernance, l’administration et les ressources qui soutiennent une intervention.

Ces facteurs sont inhabituels. En effet, ils ont tendance à ne pas être remarqués lorsqu’ils fonctionnent bien. Cependant, ils sont importants pour éliminer les obstacles à la mise en œuvre et permettre au personnel de se concentrer sur le développement et l’application de nouvelles compétences.

Après avoir évalué l’état de préparation à la mise en œuvre d’une intervention, les écoles devraient avoir une idée plus claire des ressources et du soutien nécessaires. Il s’agira probablement des éléments suivants :

  • L’attribution de ressources humaines compétentes parfaitement informées de l’objectif de l’intervention pour un soutien administratif, technique et pratique 
  • Une gouvernance appropriée, avec un mandat et des procédures de fonctionnement clairs.
  • L’accès à des documents de référence qui peuvent informer sur l’intervention et sur sa mise en œuvre 
  • Un espace et des temps dédiés à la mise en œuvre de l’intervention, avec des horaires réguliers et assurés.
  • Un temps réaliste alloué à la mise en œuvre de l’intervention, à l’examen des données de mise en œuvre et à la résolution des problèmes.

Nous ne devons jamais oublier qu’il s’agit davantage de réaffecter le temps, les efforts et les ressources existantes que d’ajouter de nombreuses exigences supplémentaires.




Questions à se poser pour le démarrage de la mise en oeuvre


  • Avons-nous honnêtement évalué notre capacité à effectuer les changements attendus ?
  • Le personnel et l’école sont-ils pratiquement prêts à adopter la nouvelle approche ?
  • Que faut-il adapter, ajuster, compléter pour faciliter la mise en œuvre ?




Lien vers les différents articles autour du rapport de l’EEF




Bibliographie


Education Endowment Foundation, Putting Evidence to Work — A School’s Guide to Implementation, https://d2tic4wvo1iusb.cloudfront.net/guidance-reports/a-schools-guide-to-implementation/EEF_Implementation_Guidance_Report_2019.pdf, 2019 

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