jeudi 18 mars 2021

Atténuer le raisonnement fallacieux au cœur de la planification

Au plus les élèves progressent dans leur scolarité, au plus la part de travail et la part d’apprentissage indépendant augmentent. En parallèle, il leur faut acquérir des stratégies et développer des compétences en matière d’autorégulation.

(Phorographie : Ryosuke Takamura)


L’une d’entre elles est de pouvoir se fixer des objectifs et des délais d’exécution, c’est-à-dire de pouvoir planifier efficacement son travail. Au plus une échéance semble éloignée, au plus elle est propice à de la procrastination et au moins elle capture notre attention, ce qui réduit par la suite l’efficacité avec laquelle nos efforts sont répartis.

Nous devons apprendre à mieux orienter notre attention, à minimiser les distractions potentielles, à mieux gérer les ressources et les apprentissages, à améliorer notre état d’esprit et notre persévérance.

La réalité révèle que nous sommes souvent à court de temps. Régulièrement, nous devons nous dépêcher. Pas toujours parce que nous sommes surchargés de travail, mais parce que nous avons une tendance à sous-estimer le temps que va nous prendre une tâche.

Ces situations répétées ont des conséquences négatives potentielles sur notre bien-être et sur la qualité de notre travail. Pourquoi n’anticipons-nous pas mieux ? Pourquoi avons-nous tendance à répéter nos erreurs du passé ?



L’erreur de planification


Le concept d’erreur de planification, planning fallacy, appartient au domaine de la psychologie sociale. Le terme a été inventé par Daniel Kahneman et Amos Tversky en 1979. 

L’erreur de planification fait référence à un biais de prédiction optimiste par lequel les individus tendent à sous-estimer le temps qu’il leur faudra pour accomplir une tâche.

Ce phénomène se produit parfois indépendamment du fait que l’individu sache que des tâches antérieures de nature similaire lui ont demandé plus de temps pour pouvoir être accomplies, que ce qu’il avait généralement prévu par le passé.

Connaitre le passé et avoir fait l’expérience d’un manque de temps et d’une erreur de prédiction antérieure ne nous protège pas. Nous semblons condamnés à répéter les mêmes erreurs.

L’erreur de planification est un concept qui a solidement été mis en évidence à de multiples reprises dans maints contextes. Elle apparaît chez tout un chacun pour les travaux scolaires, mais aussi pour des petites obligations anodines comme les tâches ménagères quotidiennes. Elle se manifeste de la même façon dans des projets informatiques ou des constructions d’édifices à grande échelle.

Elle se généralise à travers les différences individuelles de divers personnalités, âges et cultures. Par exemple, les personnes consciencieuses terminent souvent leurs tâches bien avant les procrastinateurs, mais les deux groupes sous-estiment également le temps qu’il leur faudra.

De même, l’erreur de planification se retrouve aussi bien dans le cadre de projets de groupe que pour des projets individuels. 

L’aspect le plus intriguant est que bien que nous soyons conscients que la plupart de nos prédictions précédentes étaient trop optimistes, nous penserons que nos prévisions actuelles sont réalistes. Cela correspond bien à un biais prédictif optimiste.

De manière plus paradoxale encore, la motivation à terminer nos tâches plus tôt, qu’elle soit intrinsèque, produite par les incitations monétaires ou par le désir de satisfaire d’autres personnes, augmente ce biais optimiste. 

La raison pour laquelle le désir de terminer les tâches suscite rapidement des prédictions trop optimistes est qu’il renforce notre tendance à adopter une vision intérieure idéalisée.



Une erreur liée à la personne elle-même


Plus curieux encore, ce biais optimiste n’affecte que les prédictions concernant nos propres tâches. Lorsque des observateurs extérieurs prédisent les temps d’achèvement des tâches, ils font preuve d’estimations plus pessimistes, ils vont même plutôt tendre à surestimer le temps nécessaire.

Ce faisant, nous semblons faire des estimations plus réalistes sur les délais de réalisation concernant d’autres personnes que pour nous-mêmes. Certains mécanismes à l’œuvre dans la prédiction semblent donc différents.

Les observateurs extérieurs n’ont généralement pas accès aux informations détaillées que les acteurs possèdent sur leurs propres projets et leurs circonstances de vie. Ils ont un point de vue plus extérieur plus ouvert aux aléas, aux obstacles potentiels, aux expériences passées et aux échéances des tâches. 

De plus, les observateurs neutres ne partagent généralement pas les mêmes motivations et espoirs que les acteurs. Ils seront dès lors moins susceptibles d’être influencés par ces motifs non factuels.

Les observateurs sont plus susceptibles d’adopter le point de vue extérieur et de construire un point de vue intérieur plus centré sur les problèmes. Ils sont plus sceptiques et ainsi également plus réalistes.



Une étude remarquable


En 1994, Roger Buehler et ses collègues se sont intéressés à des étudiants universitaires en ce qui concerne la réalisation de travaux. Ils ont mis en évidence les observations suivantes :

  • Les étudiants ont mis plus de temps que prévu pour terminer une activité donnée. Cela s’est vérifié, quelle que soit la nature de la tâche, qu’il s’agisse d’un travail scolaire ou d’une activité quotidienne, comme le nettoyage de leur appartement ou la réparation de leur vélo.
  • Plus de 70 % des étudiants ont terminé un travail donné plus tard qu’ils ne l’avaient eux-mêmes prédit.
  • Les étudiants avaient plus de chances de terminer une tâche à temps si la date limite leur était fixée, plutôt que lorsqu’ils se la fixaient eux-mêmes.
  • Lorsque les chercheurs leur ont demandé de se souvenir activement du temps qu’a pris la réalisation de tâches précédentes similaires, ils sont 58 % à avoir prédit avec précision le temps que prendrait la prochaine tâche. 
  • Lorsque les chercheurs ne leur ont pas demandé de se souvenir activement du temps qu’a pris la réalisation de tâches précédentes similaires, la qualité des prédictions a chuté. Ils ne sont plus que 29 % à avoir prédit avec précision le temps que prendrait la prochaine tâche. 


Les conclusions suivantes en ont été déduites :

  • Lorsqu’ils font des prévisions, les étudiants sont plus enclins à penser à leurs futurs progrès plutôt qu’à d’éventuels obstacles futurs. Ils font rarement fait référence à des informations potentiellement utiles telles que leurs caractéristiques personnelles, les expériences des autres et les délais associés aux tâches.
  • Les étudiants ont rarement tenu compte de leurs propres expériences passées avec des tâches similaires. 
  • Les étudiants ne mentionnaient presque jamais spontanément des épisodes où ils avaient rencontré des problèmes ou n’avaient pas terminé les tâches dans les délais prévus. 
  • Lorsqu’ils décrivaient le passé, les étudiants se concentraient généralement sur les occasions précédentes qui justifiaient leur optimisme et tendaient à ignorer les autres. 





Sources des erreurs de planification


De multiples recherches ont exploré des hypothèses sur ce phénomène énigmatique.

Kahneman et Tversky ont proposé l’idée que lorsque les gens réfléchissent à la manière dont ils vont accomplir une tâche :

  • Ils sont enclins à adopter un point de vue intérieur :
    • Ils se concentrent sur les spécificités de la tâche en question, en accordant une attention particulière à ses caractéristiques uniques, aux détails spécifiques. 
    • Ils imaginent et planifient les étapes spécifiques qu’ils prendront pour mener à bien le projet cible. 
    • Les scénarios mentaux ont tendance à être idéalisés, schématiques et trop simplifiés.
  • Ils ne sont pas enclins à adopter un point de vue extérieur :
    • Celui-ci se concentrerait sur des informations générales en lien avec des expériences antérieures de cas similaires. 
    • Les gens tendent à ignorer des expériences passées pertinentes lorsqu’ils génèrent leurs prédictions. 
    • Il y a peu de prise en compte, du fait que les événements ne se déroulent généralement pas exactement comme les gens l’imaginent et que des scénarios alternatifs devraient être pris en compte.

Le fait d’orienter la perspective sur l’avenir semble empêcher les individus de regarder dans le passé.  

Une deuxième piste d’explication est celle de l’attribution. Les attributions des individus diminuent la pertinence des expériences passées :

  • Les gens tendant à attribuer leurs échecs passés de prévision à des facteurs relativement externes, transitoires et spécifiques. 
  • Comme les échecs semblent attribués à des causes externes relativement uniques et indépendantes de l’individu, c’est la faute des autres. Dès lors, ces échecs sont peu susceptibles de se reproduire. 
  • Ce faisant, ils diminuent la pertinence des échecs de leurs prédictions passées par rapport à leur prédiction actuelle.

Une troisième piste est que les gens ne se souviennent pas correctement du temps qu’il leur a fallu pour accomplir des tâches similaires dans le passé. Ils sous-estiment systématiquement la durée de ces événements passés. Ainsi, une prédiction sur la durée d’un événement futur est biaisée parce que la mémoire de la durée d’un événement passé est elle-même également biaisée. 




Quelques conseils d’anticipation


Si le raisonnement fallacieux est en lui-même inévitable, différentes démarches peuvent en atténuer l’impact :


1) L’effet de segmentation


La segmentation consiste à décomposer une tâche en sous-tâches intermédiaires et de leur fixer des délais courts et réguliers. Cette démarche permet ainsi de minimiser la sous-estimation.

Les plans générés de manière holistique ont tendance à être incomplets et trop simplifiés. La décomposition d’une tâche plus importante en sous-tâches plus petites peut mettre en évidence des étapes qui doivent être réalisées, mais qui, autrement, seraient négligées.

L’effet de segmentation est le fait qu’en matière de prédiction, il y a naturellement une sous-estimation. Dès lors, la somme des différents temps alloués à chacune des sous-tâches individuelles sera plus grande que le temps global que nous aurions tendance à allouer pour la tâche complète. 


2) Les intentions de mise en œuvre


Une autre façon d’accroître la précision des prévisions est de générer des plans et des prévisions d’une manière qui augmente leur impact sur le comportement ultérieur. 

Nous gagnons à définir des plans concrets qui montrent précisément comment, quand et où nous allons agir. Nous nous engageons à exécuter certaines parties de la tâche à des moments et à des dates spécifiques. Ainsi nous augmentons la probabilité que notre projet aboutisse. Cette démarche nous aide à prendre davantage conscience de la tâche globale et à en voir toutes les exigences possibles. 

Dans un premier temps, le processus est susceptible de rendre les prévisions encore plus optimistes. Il augmente l’erreur de planification initiale, ce qui nécessitera des réévaluations au cours du déroulement.

La démarche permet d’engager explicitement la volonté, il s’agit d’une prise d’engagement, d’un contrat d’objectifs personnels :

  • Le comportement tend à s’aligner sur les prévisions ambitieuses. 
  • Les personnes qui définissent des intentions de mise en œuvre commencent à travailler plus tôt.
  • Elles présentent moins d’interruptions dans leur travail et un meilleur respect du planning.
  • Elles réduisent ultérieurement et au fur et à mesure leur optimisme de départ et leur sous-estimation pour plus de réalisme pratique. 


3) Prise en compte des expériences préalables similaires


Le fait d’inciter à prendre en compte les exigences, les difficultés et les caractéristiques d’expériences préalables similaires permet de prévoir le résultat d’une action planifiée de manière plus réaliste et précise. 

Cette amélioration des prévisions ne se produit que si la mémoire de telles expériences comparables est effectivement disponible. 


4) Prévoir une marge pour les deadlines


Les recherches sur l’erreur de planification montrent que même si les gens ne parviennent pas à réaliser leurs prévisions, ils respectent généralement toutefois les dates de remises.

En tant qu’enseignants, nous pouvons constater que la plupart des élèves vont rendre leurs travaux et devoirs à temps. Plus régulièrement, ceux-ci sont en partie incomplets ou en partie bâclés. Les élèves en ayant sous-estimé le temps nécessaire vont en fin de compte manquer de temps dans la dernière ligne droite et en précipiter certaines parties sans avoir le temps de les approfondir. 

De nombreux élèves terminent ou planifient de terminer le même jour que la date limite. De manière à éviter ces désagréments, il s’agit de réserver une marge et planifier d’avoir terminé quelques jours plus tôt pour anticiper les risques probables de sous-estimation des ressources nécessaires.


5) Planification à rebours


Une manière de réduire l’erreur de planification est de faire un rétroplanning. Nous déterminons les échéances dans un ordre chronologique inverse à partir de la deadline. 

La planification à rebours modifie la perspective adoptée lors de l’élaboration du projet de mise en œuvre. La planification à rebours peut contrer la tendance naturelle des gens à se concentrer sur un scénario idéalisé et donc trop fluide et sans marges pour l’achèvement des tâches.

La planification à rebours permet de mieux mettre en évidence les contraintes. Elle nous amène à une meilleure prise en compte d’informations essentielles et de goulets d’étranglement qui sont généralement négligés.

La planification à rebours conduit ses contributeurs à considérer davantage d’étapes intermédiaires. Elle permet de se concentrer davantage sur les obstacles potentiels. 

L’exercice de planification à rebours permet d’obtenir davantage d’informations nouvelles et de mettre en évidence des facteurs de risque autrement négligés ou sous-estimés. Il permet de penser à des étapes qui n’auraient pas envisagées autrement. 

La planification à rebours peut amener les gens à prévoir des temps d’achèvement des tâches plus longs et ainsi atténuer le sophisme de la planification. Elle minimise le biais optimiste. 


6) Visualiser à la troisième personne


Cette approche est basée sur l’observation que des individus ont la capacité d’imaginer stratégiquement des événements futurs et des projets à mettre en œuvre selon différentes perspectives.

Lorsque des individus adoptent une perspective à la première personne, ils voient un projet se dérouler comme s’ils le réalisaient réellement. Celles qui adoptent une perspective à la troisième personne voient les événements du point de vue d’un observateur. La démarche permet d’avoir un point de vue plus réaliste et moins optimiste.

Les individus peuvent être incités à adopter une perspective d’observateur pour leurs propres tâches et cette perspective réduit le biais optimiste. Elle mène à une meilleure prédiction des temps d’exécution des tâches.

Prendre la perspective d’une personne extérieure réduit la tendance des individus à se concentrer sur les plans optimistes. Elle augmente leur attention sur les obstacles potentiels. L’adoption d’une perspective à la troisième personne modifie également le rôle de la motivation liée à la tâche dans la prédiction.



Bibliographie


Busch, Bradley. The Science of Learning (p. 11). Taylor and Francis. Kindle Edition.

Buehler, Roger & Griffin, Dale & Ross, Michael. (1994). Exploring the “Planning Fallacy”: Why People Underestimate Their Task Completion Times. Journal of Personality and Social Psychology. 67. 366-381. 10.1037/0022-3514.67.3.366.

Roger Buehler, the planning fallacy: an inside view, 2019, http://spsp.org/news-center/blog/buehler-planning-fallacy

Buehler, R., Griffin, D., Lam, K. C. H., & Deslauriers, J. (2012). Perspectives on prediction: Does third-person imagery improve task completion estimates? Organizational Behavior and Human Decision Processes, 117, 138–149.

Buehler, R., & Griffin, D. (2018). The planning fallacy. In G. Oettingen, P. Gollwitzer, & T. Sevincer (Eds.), The psychology of thinking about the future (pp. 517-538). New York: Guilford Press.

Planning fallacy, https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Planning_fallacy&oldid=955454602 (last visited May 21, 2020).

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