dimanche 15 avril 2018

Comment l'aversion à la perte et l'escalade de l'engagement sont des écueils à l'évolution des pratiques vers plus d'efficacité en enseignement ?

Beaucoup des projets dans lesquels nous pensons nous engager dans l’enseignement ont une nature duale : comme ces projets demandent un investissement en temps et en argent, il y a un risque de perte associé, mais également une opportunité de gain si leur efficacité et le retour en investissement sont porteurs pour les élèves.







(photographie : Al Brydon)


Il y a donc un pari de départ. Une évaluation continue du projet peut nous informer progressivement sur les résultats. En tout logique, l'évolution de la pédagogie vers plus d'efficacité devrait se faire naturellement, car elle est souhaitée par tout le monde. Il n'est n'est rien !


Une compétence primaire : l'aversion à la perte


Une caractéristique de la psychologie humaine est l’aversion à la perte :  nous donnons naturellement plus de poids aux pertes potentielles qu’aux gains et cela avec un facteur deux en moyenne.

Suivant les personnes le risque de perte et de gain s’équilibre si le rapport entre gain / perte vaut de 1,5 à 2,5, avec une moyenne de 2. C’est à-dire qu’en moyenne, on est prêt à prendre un risque de gagner 200 euros si en même temps on ne risque que d’en perdre 100.

Ce système de pensée est une trace de l’évolution inscrite dans nos gènes. En effet, historiquement, les organismes qui mettaient la priorité sur l’évitement des menaces par rapport à la maximisation des opportunités avaient un meilleur fitness, donc étaient favorisés. Nous sommes naturellement prudents et enclins à éviter le risque. Comme nous naissons avec cette compétence, elle peut être considérée comme primaire d'après le modèle de David Geary.


Conséquences de l'aversion à la perte


La conséquence est que dans la gestion de projet, l'aversion à la perte entraîne des prises de décision extrêmement peu enclines à prendre des risques.

Quand un projet pour lequel on avait une certaine confiance au départ se montre déficitaire et inefficace dans les faits, on peut se montrer très réticent à arrêter les frais et changer de cap au vu de tout ce qui a été investi.

Il a été montré que la plupart des humains rejettent le pari suivant 50% de chance de perdre 100$ et 50% de chance de gagner 200$, alors que le simple bon sens devrait nous amener à accepter le pari.

C’est-à-dire qu’on arrêterait un projet pour un autre de remplacement que si la probabilité de gain offerte par le nouveau projet dépasse du double au moins sa probabilité de perte égale à la situation du projet actuel.



L'escalade de l'engagement



Dans une organisation, l'aversion à la perte est ainsi la réticence à arrêter un projet qui ne présente pas l’efficacité espérée. C’est le fait de refuser une analyse rationnelle des faits en regard de tout ce qui a été investi jusqu’ici. On se retrouve dans une situation de piégeage, une circonstance dans laquelle les engagements envers un projet défaillant sont augmentés pour justifier les investissements en temps et en énergie qui ont déjà été faits.

Une fois que nous avons investi du temps et des ressources dans une initiative, il est tentant de continuer et d'essayer plus fort plutôt que d'abandonner devant les preuves de son inefficacité et se lancer dans un autre projet à meilleur potentiel. Plutôt que de faire face au problème on peut avoir tendance à maintenir les actions en cause de manière cumulative malgré le fait que ces investissements ne donneront pas le bénéfice escompté.

Persister nous amène à une escalade de l’engagement.



Pourquoi est-ce que l'on retrouve à continuer à persévérer dans une impasse?


Trois éléments semblent corollaires à cette situation :


1) Beaucoup de temps, d’argent, d’énergie et de gens ont déjà été investis dans le projet. Ces ressources sont irrécupérables en cas d’arrêt du projet. Cela revient à mettre en cause tout le système et ça peut inquiéter.


2) Le projet n’a pas répondu à toutes les attentes et risque d’échouer, ce qui peut poser la question de la compétence des personnes impliquées. Continuer peut être une façon de ne pas perdre la face. Peut-être qu'on s'y est mal pris, peut-être que ça finira par marcher !?


3) Il y a le dilemme du choix, soit poursuivre en espérant que le projet se redressera ou mettre fin au projet. Derrière se cache aussi un conflit entre la notion valorisée d’effort soutenu qui tend à l’emporter par rapport à celle d’un regard pragmatique sur la réalité des faits. Faire des efforts envers et contre toute logique est d'une certaine façon méritant, arrêter les frais revient d'une certaine façon à abandonner le navire et avouer ses erreurs. Avouer qu'on s'est fourvoyé parfois depuis très longtemps et là ça peut devenir très difficile de l'admettre, même face à soi-même.

L’aversion à la perte nous amène parfois à persévérer dans nos erreurs et à aggraver la situation. En tant que biais cognitif, elle montre les limites de notre intuition dans l’évaluation de l’efficacité et dans la justification de projets et d’approches. Elle explique parfois pourquoi on peut parfois s’entêter à persister quand un projet déraille plutôt que de tout mettre à plat et repartir pour un mieux en faisant appel à la rationalité.




Conclusion


La difficulté que rencontre l'enseignement explicite à se diffuser malgré l'abondance de preuves sur son efficacité est un cas typique d'aversion à la perte et d'escalade de l'engagement. Tellement de chercheurs, de pédagogues, de formateurs d'enseignants, de rédacteurs de programmes ont construit leur carrière sur une idéologie socio-constructiviste que le fait d'admettre qu'une approche instructionniste et cognitiviste pourrait faire bien mieux, peut se révéler trop coûteux pour l'amour-propre, en vue de ce qu'ils ont publié par le passé.

La même analyse peut être appliquée pour ceux qui insistent à invoquer, à utiliser ou à diffuser des approches inefficaces comme les intelligences multiples, les styles d'apprentissage ou la gestion mentale.

Plus largement, tout changement demande de renoncer au moins pour un temps à son confort et ses habitudes et à admettre que ce qui intuitivement semblait si vrai, si probable et le fruit de l'expérience, ne se révèle n'être finalement qu'un biais cognitif.  Le changement est toujours plus difficile pour certains que pour d'autres.



(mise à jour : 05/01/19)

Bibliographie


Kahneman, D "Thinking fast and slow » (2011)

Moon, Henry (2001). "The two faces of conscientiousness: Duty and achievement striving in escalation of commitment dilemmas". Journal of Applied Psychology. 86 (3): 533–540

Ashman,G - Ouroboros (2016)

https://en.wikipedia.org/wiki/Loss_aversion

https://en.wikipedia.org/wiki/Escalation_of_commitment

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