dimanche 15 avril 2018

Comment l'aversion à la perte et l'escalade de l'engagement sont des écueils à l'efficacité?

Beaucoup des projets dans lesquels nous pensons nous engager dans l’enseignement ont une nature duale : comme ces projets demandent un investissement en temps et en argent, il y a un risque de perte associé, mais également une opportunité de gain si leur efficacité et le retour en investissement sont porteurs pour les élèves.

(photographie : Al Brydon)


Il y a donc un pari de départ et une évaluation continue du projet peut nous informer progressivement sur les résultats.  Une caractéristique de la psychologie humaine est l’aversion à la perte, nous donnons naturellement plus de poids aux pertes potentielles qu’aux gains et cela avec un facteur deux en moyenne.

Suivant les personnes le risque de perte et de gain s’équilibre si le rapport entre gain / perte vaut de 1,5 à 2,5, avec une moyenne de 2. C’est à-dire qu’en moyenne, on est prêt à prendre un risque de gagner 200 euros si en même temps on ne risque que d’en perdre 100.   

Ce système de pensée est une trace de l’évolution inscrite dans nos gènes. En effet, historiquement, les organismes qui mettaient la priorité sur l’évitement des menaces par rapport à la maximisation des opportunités avaient un meilleur fitness, donc étaient favorisés. Nous sommes naturellement prudents et enclins à éviter le risque.    

La conséquence est que dans la gestion de projet, l'aversion pour les pertes entraîne des choix extrêmement peu enclins à prendre des risques. La conséquence est que quand un projet pour lequel on avait une certaine confiance au départ se montre déficitaire et inefficace dans les faits, on peut se montrer très réticent à arrêter les frais et changer de cap au vu de tout ce qui a été investi.    

Il a été montré que la plupart des humains rejettent le pari suivant 50% de chance de perdre 100$ et 50% de chance de gagner 200$, alors que le simple bon sens devrait nous amener à accepter le pari.

C’est-à-dire qu’on arrêterait un projet pour un autre de remplacement que si la probabilité de gain offerte par le nouveau projet dépasse du double au moins sa probabilité de perte égale à la situation du projet actuel.

Dans une organisation, l'aversion à la perte est ainsi la réticence à arrêter un projet qui ne présente pas l’efficacité espérée. C’est le fait de refuser une analyse rationnelle des faits en regard de tout ce qui a été investi jusqu’ici. On se retrouve dans une situation de piégeage, une circonstance dans laquelle les engagements envers un projet défaillant sont augmentés pour justifier les investissements en temps et en énergie qui ont déjà été faits.

Une fois que nous avons investi du temps et des ressources dans une initiative, il est tentant de continuer et d'essayer plus fort plutôt que d'abandonner devant les preuves de son inefficacité et se lancer dans un autre projet à meilleur potentiel. Plutôt que de faire face au problème on peut avoir tendance à maintenir les actions en cause de manière cumulative malgré le fait que ces investissements ne donneront pas le bénéfice escompté.

Persister nous amène à une escalade de l’engagement.

Trois éléments semblent corolaires cette situation :
1)    Beaucoup de temps, d’argent, d’énergie et de gens sont impliqués dans le projet. Ces ressources sont irrécupérables en cas d’arrêt du projet.
2)    Le projet n’a pas répondu à toutes les attentes et risque d’échouer, ce qui peut poser la question de la compétence des personnes impliquées. Continuer peut être une façon de ne pas perdre la face.
3)    Il y a le dilemme du choix, soit poursuivre en espérant que le projet se redressera ou mettre fin au projet. Derrière se cache aussi un conflit entre la notion d’effort soutenu qui tend à l’emporter par rapport à celle d’un regard pragmatique sur la réalité des faits.

L’aversion à la perte nous amène parfois à persévérer dans nos erreurs et à aggraver la situation. En tant que biais cognitif, elle montre les limites de notre intuition dans l’évaluation de l’efficacité et dans la justification de projets et d’approches. Elle explique parfois pourquoi on peut parfois s’entêter à persister quand un projet déraille plutôt que de tout mettre à plat et repartir pour un mieux en faisant appel à la rationalité.


Bibliographie :
Kahneman, D "Thinking fast and slow » (2011)
Moon, Henry (2001). "The two faces of conscientiousness: Duty and achievement striving in escalation of commitment dilemmas". Journal of Applied Psychology. 86 (3): 533–540
Ashman,G - Ouroboros (2016)

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