Le changement se conçoit dans une optique d’amélioration. Mais il peut rencontrer certaines formes de lassitude ou de résistance. Il comprend des composantes sociales importantes et en cela doit tenir compte de la culture de l’organisation concernée.
(Photographie : Xavier Encinas)
Le changement est un processus social à adapter au contexte
Le changement peut être défini comme l’adoption de nouveaux modèles, pratiques et procédures. Leur finalité est d’améliorer les résultats pour les élèves et le personnel en modifiant les pratiques et les procédures.
Malheureusement, le changement est difficile. Des intentions vagues et peu définies, des tentatives de changement avortées, des projets sporadiques, des ressources insuffisantes ou des efforts fragmentés peuvent avoir donné lieu à un sentiment de surcharge de la part du personnel dans de nombreuses écoles. C’est ce qu’on appelle la fatigue de l’initiative.
En outre, il n’existe pas de formule parfaite pour le changement. Comme les écoles ont des cultures, des pratiques et des traditions uniques, il est évident qu’il faut adapter le changement à chaque école.
Le soutien au comportement positif implique des changements systémiques, profonds et durables pour une école.
Les personnes impliquées dans le changement doivent :
- Comprendre et accepter les objectifs du changement.
- S’adapter aux nouvelles pratiques.
- Passer par un processus d’apprentissage afin de changer de paradigme.
- Être autorisées à se préparer adéquatement avant de se lancer dans la mise en œuvre le changement.
- Être soutenues lors de la mise en œuvre du changement.
Stratégies face à la résistance au changement
Face à la complexité du changement, une certaine résistance est susceptible de se manifester chez le personnel concerné. Knight (2009) propose ci-dessous un éventail de raisons à cette résistance et quelques stratégies pour y remédier :
- Les enseignants doivent croire que les changements feront une différence :
- Nous devons communiquer sur les données probantes et preuves d’efficacité liée à l’intervention prévue, pour montrer en quoi les interventions peuvent avoir un impact positif significatif.
- Les changements proposés doivent correspondre aux besoins identifiés et aux attentes en rapport spécifiées par le personnel.
- Le soutien pour apprendre, développer les compétences, mettre en œuvre et maintenir le changement doit être assuré.
- Plusieurs types de soutien sont nécessaires
- Assurer une formation initiale de haute qualité.
- Offrir des sessions de formation continue pour renforcer les compétences.
- Décomposer les nouvelles approches en étapes séquentielles.
- Offrir des possibilités de retour d’information et de coaching pédagogique.
- S’assurer que les enseignants savent comment effectuer les changements et sont à l’aise pour procéder.
- Les enseignants et le personnel doivent voir ce que l’on attend d’eux et être convaincus que cela va fonctionner :
- Présenter des témoignages d’expériences et des exemples qui démontrent comment et pourquoi cela fonctionne.
- Offrir une modélisation de ce à quoi ça ressemble.
- Proposer des visites d’autres écoles qui ont mis en œuvre le type d’intervention considéré, des vidéos ou organiser des séances de questions-réponses.
- Donner le temps d’expérimenter et de s’adapter avant la mise en œuvre complète durant une phase de préparation.
- Laisser du temps au personnel pour qu’il puisse se faire sa propre opinion.
- Les différentes parties prenantes doivent être impliquées dans la prise de décision
- Fournir des occasions de participer aux décisions.
- Utiliser une variété de stratégies de prise de décision.
- Respecter l’autonomie professionnelle des enseignants et s’efforcer de la prendre en compte le cas échéant.
- Assurer la représentative de l’équipe de mise en œuvre.
- Faire participer le personnel à la génération d’idées avant de prendre des décisions.
- Clarifier la prise de décision. Nous devons savoir qui prend quelles décisions et comment elles seront prises.
- Respecter l’expertise du personnel
- Reconnaître l’expertise au sein de l’établissement et s’assurer que ceux qui souhaitent contribuer sont invités à le faire.
- Les membres de l’équipe de mise en œuvre doivent écouter respectueusement les questions et les suggestions du personnel.
- La reconnaissance des contributions du personnel doit être permanente
- Fournir des occasions de réflexion et de vision partagée
- Comprendre et améliorer les expériences antérieures potentiellement mauvaises en matière de changement.
- Lors de l’introduction de l’intervention, nous devons nous assurer que des possibilités adéquates de participation et de pratique sont intégrées dans le plan de mise en œuvre.
- Demander aux gens d’identifier en quoi ce changement est similaire et différent de l’existant ou du passé.
- Laisser le temps à la mise en œuvre d’être efficace, en utilisant une variété de stratégies qui respectent l’individualité de vos parties prenantes.
- La direction soutient publiquement la mise en œuvre et le travail continu pour assurer le succès.
- Préciser le cas échéant que l’intervention considérée représente un changement important et qu’il s’agit d’un engagement à long terme de la part de tous. Il vaut la peine d’apprendre, d’investir et d’utiliser ce qui est mis en œuvre.
Travailler plus intelligemment pour faire face au changement
Cependant, ce n’est pas parce que nous nous engageons dans des initiatives prometteuses que nous maximisons nos chances de réussite.
À certains moments en école, nous entamons, nous mettons en œuvre ou envisageons quelque chose de fondamentalement nouveau. À ce moment-là, il est bon de prendre du recul et de réfléchir et d’évaluer ce qui est mis en œuvre actuellement :
- Quelles sont nos intentions ?
- Quel est l’impact visé sur quels résultats ?
- Quelles sont les personnes impliquées que nous souhaitons toucher ?
- De quelles manières les efforts que cela représente sont-ils liés à nos objectifs d’amélioration pour l’école ?
La compilation de ces informations sur l’ensemble des initiatives ou des efforts peut nous aider à prendre des décisions pour consolider les comités ou le personnel. Nous pouvons vouloir éliminer ou arrêter des initiatives, ou les compléter et renforcer judicieusement dans un souci d’amélioration. Par conséquent, l’enjeu est souvent de travailler plus intelligemment et non plus durement.
Une manière de faire en école est :
- D’identifier toutes les initiatives actuelles et les efforts d’amélioration
- De consigner ensuite pour chacun des éléments identifiés :
- L’objectif
- Les résultats
- Le groupe ciblé
- Le personnel impliqué
- D’analyser et de détecter ensuite :
- Les chevauchements
- Les efforts qui n’ont pas de résultats mesurables
- Les combinaisons possibles de certaines initiatives ou groupes de travail
- Les adaptations possibles
Évaluer la progression dans la mise en oeuvre du changement
Nous sommes régulièrement tentés d’évaluer rapidement le résultat d’initiatives. Si le suivi d’indicateurs aide au pilotage de l’amélioration, un test de l’efficacité des pratiques fondées sur des données probantes ou des programmes ne devrait avoir lieu qu’une fois qu’ils sont devenus pleinement opérationnels.
Nous ne pouvons réellement mesurer l’effet du changement que lorsque les interventions et les systèmes soutenant ces interventions au sein d’un organisme sont bien intégrés et ont une chance d’être pleinement mis en œuvre.
Les évaluations des résultats ne devraient pas être tentées avant que la qualité et la participation aient été maximisées et documentées dans une évaluation du processus. Les données sur les processus déterminent si un programme existe en premier lieu.
Les évaluations de programmes nouvellement mis en œuvre peuvent donner des résultats médiocres ou insatisfaisants dans un premier temps. Souvent, ce n’est pas parce que le programme sur un site de mise en œuvre est inefficace. La raison est régulièrement que les résultats sur le site de mise en œuvre ont été évalués avant que le programme ne soit complètement mis en œuvre et pleinement opérationnel.
Mis à jour le 27/06/2023
Bibliographie
Knight, J. (2009). What can we do about teacher resistance? Phi Delta Kappan, 90(7), 508–513.
Missouri Schoolwide Positive Behavior Support, Tier 1, Team Workbook, 2018–2019
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